专访宗馥莉：做一个“追赶者”，不急于证明自己

xinwen.mobi · 发表于 2025-9-2 06:10:54

在2025年8月底的系列专访中，娃哈哈集团董事长宗馥莉以“追赶者”的定位回应了外界对其接班一年半以来的关注。这位中国快消行业最受瞩目的“二代掌门人”，在经历父亲宗庆后离世、家族纷争、业绩波动等多重挑战后，展现出不同于传统企业家的冷静与战略定力。以下从核心观点、战略举措、争议应对三个维度展开分析：一、“追赶者”定位：清醒认知与长期主义1. 自我评估与行业认知宗馥莉对自己的表现给出“并不满意”的评价，这源于她对快消行业本质的深刻理解。她指出，2024年娃哈哈700亿业绩的回升虽亮眼，但背后存在“宗庆后去世带来的情怀效应”，这种短期驱动不可持续。她将自己定位为“追赶者”，强调要向农夫山泉、东鹏特饮等同行学习——前者通过东方树叶开创无糖茶品类，后者以“补水啦”切入功能饮料新赛道，这些企业的创新能力正是娃哈哈需要追赶的核心竞争力。2. 拒绝标签化的战略定力面对“宗馥莉时代”的提法，她明确表示“不认同”，认为企业发展应遵循市场规律而非个人标签。这种态度体现在具体策略上：她不追求短期爆款，而是聚焦产品创新的底层逻辑——通过消费者洞察和基础工艺突破实现可持续增长。例如，娃哈哈冰红茶的升级改款虽未成为现象级产品，但同比增速显著，展现出“中小体量、高成长性”的潜力。二、战略重构：从渠道到组织的系统性变革1. 联销体的进化与挑战宗庆后时代创立的“联销体”模式曾帮助娃哈哈覆盖全国乡镇市场，但经过30年运行已显僵化。宗馥莉的改革并非否定这一模式，而是通过“守正创新”实现进化：一方面保留其在下沉市场的优势，另一方面引入KA渠道、便利店、即时零售等现代分销方式。2024年娃哈哈新增经销商数量远超优化数量，同时加大线下冰柜投放（单次招标10万台），强化终端触达效率。2. 职业化改革与组织阵痛 2024年8月的董事会重组引入年轻高管，推动管理层平均年龄下降，但这一举措引发员工争议。部分工厂停工、合同转签事件被外界解读为“掏空娃哈哈”，甚至引发诉讼。宗馥莉直面争议，强调调整是“环境变化下的必要校准”，核心目标是建立“机制替代惯性”的职业化体系。她更关注团队“同频度”，要求员工以贡献而非资历论英雄。三、争议漩涡中的定力：家族纷争与舆论应对1. 股权继承与家族博弈宗庆后离世后，宗馥莉继承29.4%股权并完成工商变更，但三名自称“私生子女”的人士发起诉讼，要求分割21亿美元信托基金。香港法院冻结18亿美元资产的裁定，成为2025年最受关注的商业法律事件之一。对此，宗馥莉强调信托基金的使用均属职务行为，且资金流向有明确记录，她通过法律手段捍卫股权合法性的同时，将更多精力投入企业经营。2. 舆论风暴中的价值观输出面对“掏空论”“家族内斗”等负面舆论，宗馥莉展现出超越年龄的成熟。她在专访中多次强调“内核稳定”是应对挑战的关键，认为企业应以机制、数据和复盘回应质疑，而非陷入情绪化争论。这种态度体现在具体行动中：娃哈哈在2025年推出“合润共生”文化战略，将品质坚守、消费者导向、长期主义等价值观融入组织血液，试图重塑外界对这家老牌企业的认知。四、未来考验：产品力与组织韧性的双重战役1. 大单品困局的破局关键尽管AD钙奶仍贡献近半销量，但近20年缺乏现象级新品已成为娃哈哈的隐忧。宗馥莉将希望寄托于冰红茶升级和后续产品线规划，她深知这场战役的胜负将决定品牌年轻化能否真正落地。在她看来，产品创新不是简单的包装改款，而是需要“重构消费认知”——例如，通过1L大包装和浓缩柠檬汁工艺，让冰红茶从“解渴饮料”升级为“社交场景饮品”。2. 代际传承的终极命题作为中国规模最大的家族企业之一，娃哈哈的接班问题具有标本意义。宗馥莉的探索揭示了传统企业转型的普遍困境：如何在保留核心竞争力（如联销体渠道、品质管控）的同时，注入现代企业基因（如职业化管理、数字化能力）。她的策略是“渐进式改革”——不推翻既有体系，而是通过局部创新积累势能，最终实现整体跃迁。这场专访揭示的不仅是宗馥莉个人的管理哲学，更是中国传统企业在代际传承与产业升级双重压力下的生存之道。她以“追赶者”姿态展现的清醒与定力，或许正是破解“富不过三代”魔咒的关键密钥。正如她在采访中所说：“让时间和市场来回答”，这句话既是对质疑者的回应，也是对商业本质最朴素的坚守。

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